• LOGO
  • LOGO
  • 首页
  • 关于我们
  • 新闻资讯
  • 合乐彩票等级认证
  • 合乐彩票CILT认证
  • 采购CIPS认证
  • IACCM商务管理
  • 企业内训
  • 在线课堂
  • 成绩查询
  • 资料下载
  • 留言板
  • CIPS认证
  • CILT国际合乐彩票
  • 国际认证
  • 合乐彩票等级认证
  • 扫描进入线上课堂
  • 扫描关注
  • 采购催货七法
  •  发布时间:2018/11/26 12:59:21  阅读次数:441
  • 方法一、“强势单兵”战法

    此法适合于各种大小企业的采购朋友。

    虽然每位采购朋友都是独立工作的,但是不是都能强势催货的。具体表现有:简单一句话的邮件,询问对方是否发货了;知道对方没发货,顶多加问一句什么时候发货。这种催货得到的回应,多半是对方的不睬不理(稍加留意,这世界的丛林法则可谓无处不在)。

    强势的催货战法呢,不是“粗鲁”,不是“谩骂”,而是连续抛出问题炸弹,将对方置于理亏境地。例如:XX订单是XX时间下达的,现在是XX时间,贵司曾于XX时间回复XX日交货,现在不能交付,是什么原因?为什么没有提前通知?贵司现在采取了什么行动来补救?请问新的交货时间是什么时候?。。。。。。

    通常呢,面对这样的催货,正常情况对方都会回复,只是千人千面,回法可能不同。有种可能大概是对方是个软弱无力的,面对你的问题手足无措。此时强势采购人就要找其经理了;若对方已经是经理了,则要找其企业老总了。对方老总会不会管,要看你们的业务量;但是找不找的到供应商企业的大领导,能不能让其大领导帮你赶货,那就是采购人平日里功力的修炼了。

    总之,强势单兵法强调“以理服人”和“敢于担当”,能独立摸清“战况”,获得弹药,冲到供应商那要结果。

    方法二、“一三五”催货法

    催货与健身有点类似,有始无终或雷声大雨点小,都会消弱自己的催货效力在企业采购中尤其容易“现世报”,就是“狼来了”的后果。所以,推荐这个“一三五”催货法。

    很重要(影响面大)很急(时间近)的需求,采购人要做到每天一次催货!对于供应商是连续生产型的,他们是一定有情况可以更新的。

    很重要但不是很急的,或者急也没用的,采购人要做到每周一、周四一催,隔三天,一周催上至少两次。

    自己知道已经不急了的,就有始有终,每五天一追踪,即一周跟踪一次。

    催货也是跟供应商团队保持联系与沟通的契机,合作多了,以后就顺了。

    方法三、“组队红白脸”法

    有时候不是采购人不想成为“强势”的那个采购人,而是“位置”决定了能否强势;弱势位置即使个人强势,对方也会不睬我们,这种情况在超级大公司比较常见。这时,遇上缺料了,自家工厂等着这颗料开线生产呢,怎么办呢?

    其中一个办法就是组队分饰红白脸白脸(坏人)由位弱者扮演,红脸(好人)由位强者扮演。位置的强弱由企业组织结构与职能决定。

    催货的时候,怎么演呢?那就是白脸采购人抓起电话,噼里啪啦把供应商狠狠的骂一通两通甚至三通,然后告诉红脸的采购人,自己如何如何骂了供应商;红脸的采购就要接戏了,组织台词,然后再去找供应商谈。这时的谈话多以理解、体谅出场,让对方把前因后果的底都抛出来。

    这个方法的目的是让供应商能配合己方的需求与要求。都配合到位了,最后结果就听天命了。大概率情况下是供应商配合了做了,都能降低损失影响的

    方法四、“上下游联合”法

    如果缺料的根源不在一级供应商,在二级供应商,甚至三级供应商,该怎么办呢?这时候,供应链“上下游联合”就是个不错的方法。

    这个方法的应用前提是,直接供应商必须配合采购。遇上拽拽的供应商,会反怼你“我都已经催过了呀,干嘛你还要我这样?”或者腹诽“你是我客户就很了不起吗?我告诉你我催过了,给你结果了,你等着就是!”遇到这样的供应商,对方企业文化都是有问题的,好早早换掉了!

    此法的有效应用是什么情形呢?一种是用过“红白脸”法后,摸出对方不能准时交付的“脉象”了,然后给出你的建议方案,比如建议对方上报其高层,让其采购到其供应商处去催货;并教给这个售后或销售一套应对白脸采购人的说辞。另一种呢,是供应商主动找采购人报告情况,跟你说sorry(对不起);你呢乘机联合他们的采购去催货。

    应用此法离不开“一三五”催货法,甚至将其裂变成一天当中的“一三五”。

    催货是能体现并锻炼采购人的领导力。当然,领导力是否有效,与环境、对象是密不可分的。千万不要将领导力无效等同于方法无效,也不要脱离对象、环境来单独谈领导力 

    方法五、“前沿指挥官”法

    自家工厂要停线了,这是火烧眉毛的事;火情有大有小,如果预期火势持续,甚至可能蔓延,就必须派指挥官、派将军去供应商工厂的前线了。

    这种火多半是由供应商质量引起的,一时半会儿供应商难解决。另一半是由供应商产能引起的,生产先后的组织与开工效率有待解决。若是前种原因,采购单枪匹马是解决不了的,要请上质量工程师甚至是研发工程师,组团作战。在供应商现场,采购要统筹,就是指挥官;质量工程师和研发工程师要各自领导对口的供应商部门。此时的指挥官现场指挥完,还要不断地向后方进行情况更新,好让“君”安心。

    这种催战法对财力、人力的要求比较大,除了火情严重,“君”得要有解决问题的魄力和胆识;并且要有“将在外,君命有所不受”的胸襟肚量。

    方法六、“现场盯梢”兵法

    不是每一家企业都能拥有上述“将”才,此时日理万机的“君”该如何应对可能愈演愈烈的火势战情呢?

    无“将”有“兵”!派兵卒到供应商现场!这就是“现场盯梢”兵法。

    派兵到供应商现场,首先是表明了解决问题的立场与态度!或施压,或支援打气!兵不是指挥官,此时发挥的作用是,“传声筒”、“照相机”、“录音机”、“播放机”。

    不要低估“兵”的作用!一个好兵,能解君“捉襟见肘”之囧,能助君决战千里之外!

    方法七、“全员联合”战法

    催货不是采购员一个人的事,也不是采购部一个部门的事。造成“缺料”“到货不能如期”总是有天灾或是人祸。人祸是在哪个环节发生的,在缺料问题没有解决之前,可以暂缓,先集中精力在问题解决上。

    当需要用到“全员联合”战法时,那就是场大战役了 --- 影响极大,甚至事关企业的生死存亡!

    相信同行采购人都看到过相关案例,某企业的一家供应商发生了意外事故,工厂爆炸,而该供应商几乎是其唯一供应商。若不及时恢复供应商的生产,自家就要遭受市场的丢失。企业上至CEOCPO,下至各种技术工程师,全部投入到最快速供应商生产复产的方案、落地上,内外部资源齐上阵,最后赶在备用库存耗尽前,帮助供应商恢复了生产。

    必威体育